中國電力網(wǎng)訊 (通訊員：王廣超) 中煤大屯電熱公司作為中煤集團(tuán)大屯公司的全資子公司，擁有52年的供配售電運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，可從事發(fā)電生產(chǎn)、電網(wǎng)運(yùn)行、維檢和電力銷售等工作，是大屯公司在售配電領(lǐng)域唯一的業(yè)務(wù)平臺(tái)。該公司以“市場(chǎng)為導(dǎo)向，效益為中心”的管理精神，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本原則，充分利用價(jià)值規(guī)律，經(jīng)濟(jì)杠桿的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，經(jīng)過初步探索、全面推行、持續(xù)深化、達(dá)標(biāo)創(chuàng)建、總結(jié)提升五個(gè)階段，將內(nèi)部市場(chǎng)化滲透到安全生產(chǎn)經(jīng)營全過程，最終實(shí)現(xiàn)節(jié)支降耗，企業(yè)增效，員工增收。
一是實(shí)現(xiàn)分配機(jī)制向“市場(chǎng)化結(jié)算”轉(zhuǎn)變。推行市場(chǎng)化管理，將成本管控與工資掛鉤，狠抓內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算兌現(xiàn)工作，打破了原來“大鍋飯”平衡模式，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了各級(jí)管理人員及職工的效率意識(shí)、效益意識(shí)、擔(dān)當(dāng)意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，并把各部室中心部分班組間、同崗位間工資收入與工作量、成本管控情況掛鉤，實(shí)現(xiàn)職工增資、企業(yè)增效。
二是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營模式從“單純生產(chǎn)型”向“經(jīng)營管理型”轉(zhuǎn)變。該公司基層各部室中心管理人員原來只注重抓安全生產(chǎn)，對(duì)于成本經(jīng)營未有效管控，材料費(fèi)、電費(fèi)超支就打報(bào)告要求剔除。自實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化管理后，將工資、材料和電力等費(fèi)用打包承包給責(zé)任單位，責(zé)任單位再分解至班組，根據(jù)任務(wù)完成量進(jìn)行費(fèi)用結(jié)算，激發(fā)了基層單位、班組的熱情和潛力同時(shí)，也成為成本費(fèi)用的“使用者”與“管理者”，真正實(shí)現(xiàn)區(qū)隊(duì)內(nèi)部自主管控。
三是實(shí)現(xiàn)工作理念從行政管理驅(qū)動(dòng)向市場(chǎng)機(jī)制驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。該公司各部室中心原來工作靠領(lǐng)導(dǎo)安排、平衡，靠調(diào)度協(xié)調(diào)，工作比較被動(dòng)，效率比較低，現(xiàn)在通過嚴(yán)格落實(shí)內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算、鏈?zhǔn)浇Y(jié)算工資收入機(jī)制，區(qū)隊(duì)為了增加收入，工人從“等活被動(dòng)干”向“要活主動(dòng)干”轉(zhuǎn)變，從“只注重服務(wù)量”向“注重服務(wù)質(zhì)量”轉(zhuǎn)變，作業(yè)行為從“大手大腳”向“精打細(xì)算”轉(zhuǎn)變，降本增效成效顯著。
評(píng)論